Selbstorganisierte Teams

 

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In der Projektumsetzung oder Einführung neuer Modelle und Methoden gewinnt Teamarbeit stetig an Bedeutung. Andererseits wird der Arbeitsmarkt mit seinen Karrieremodellen – nicht zuletzt durch New Work-Ansätze – immer individueller. Wie lassen sich diese vermeintlichen Gegensätze vereinen?

Im Gabler Wirtschaftslexikon wird Teamarbeit definiert als „[…] Form der Arbeitsorganisation, die der Befriedigung sozialer Bedürfnisse […] dienen soll und z.B. in der teilautonomen Arbeitsgruppe realisiert wird. Gruppenarbeit kann unter spezifischen Voraussetzungen Synergie-Effekte produzieren.“

Bei allem Individualismus in der heutigen Zeit, sind Menschen nach wie vor soziale Wesen und Teamarbeit soll gemäß der oben genannten Definition das Bedürfnis nach Gemeinschaft befriedigen. Außerdem versuchen Unternehmen  verstärkt, sich die dabei entstehenden Synergie-Effekte zunutze zu machen, beispielsweise mit Methoden wie dem Design Thinking. Durch die Zusammenstellung interdisziplinärer Teams soll das Wissen aus unterschiedlichen Abteilungen gebündelt und damit ein konkretes Problem gelöst bzw. ein Produkt (weiter-)entwickelt werden.

In der Theorie klingen solche Ansätze logisch und richtig. In der Praxis beobachte ich allerdings immer wieder, dass diese Teams oder auch ganze Abteilungen sich selbst überlassen werden. Oft ist einer der folgenden Gründe dafür verantwortlich:

  • Die Führungskraft ist selbst überlastet und findet schlichtweg keine Zeit für die Belange des unterstellten Teams.
  • Es findet sich keine geeignete Führungskraft, die den komplexen Führungsanforderungen – gerade von hochqualifizierten Teams – gewachsen wäre.

Eine gute Option, dieses Problem zu lösen, ist es, Teams in ihrer Selbstorganisation zu fördern und damit unabhängiger von Führungskräften zu machen. Automatisch werden dadurch die einzelnen Teammitglieder in ihrem individuellen Handeln gefördert. Denn es bedeutet in der Konsequenz, ihnen mehr Entscheidungsbefugnisse zuzugestehen und das wiederum bedeutet, ihnen mehr Vertrauen entgegenzubringen.

Selbstorganisation ist ein Begriff, der in Verbindung mit New Work häufig genannt wird. Die Frage lautet: Wie fördert man selbstorganisiertes Handeln?

  1. Gleichwertigkeit aller Teammitglieder: Sowohl außer- als auch innerhalb des Teams muss klar sein, dass alle Teammitglieder gleichwertig sind und niemand bevorzugt behandelt wird. Denn sobald Hierarchien zugelassen werden, wird das Konfliktpotenzial gesteigert sowie einzelne Teammitglieder demotiviert. Treffend schreibt Lars Vollmer: „In Wahrheit erfordert jede Organisation, dass getan wird, was zu tun ist, […] Und das heißt nicht etwa, dass das Schiff KEINEN Kapitän hat, sondern dass es VIELE hat.“ (Lars Vollmer 2017, Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen, S. 32-33)
  2. Reibungsloser Informationsfluss: Der offene Umgang mit Informationen ist notwendig, damit sich die einzelnen Teammitglieder gleichwertig fühlen können. Denn Informationen zurückzuhalten oder nur ungleichmäßig zu streuen, schließt Nichtwissende automatisch aus und schafft so auch wieder ein Missverhältnis im Gemeinschaftsgefüge. Außerdem ist es unmöglich, das eigene Handeln uninformiert einer neuen Situation anzupassen und damit bleibt Potenzial schlichtweg ungenutzt.
  3. Strukturen für eigenverantwortliches Handeln schaffen: Die gemeinsame Definition von Verhaltensprinzipien gibt den Rahmen eigenverantwortlichen Handelns vor. Sie fördern die Eigenständigkeit der Teammitglieder, da sie dazu auffordern, sich eigene Gedanken zu machen und sein Handeln an diesen Prinzipien auszurichten. Beispiele können sein:
    • Wir wollen die Kundenzufriedenheit steigern.
    • Wir wollen Bürokratie abbauen.
    • Wir wollen umweltschonende Produkte herstellen.
    • Wir wollen effizient zusammenarbeiten.
    • Etc.

Selbstorganisiertes Handeln zu fördern, erfordert Geduld in der Umsetzung. Umso mehr, je starrer und hierarchischer Abläufe zuvor geregelt waren. Die Umgewöhnung braucht Zeit und die Veränderung könnte gerade am Anfang Misstrauen hervorrufen. Die Begleitung des Veränderungsprozesses durch Mediation kann dabei helfen, anfängliche Spannungen abzubauen und ist zudem der Vertrauensbildung der Teammitglieder in die Ernsthaftigkeit des Umstrukturierungsvorhabens zuträglich.

 

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