New Work braucht eine mutige Führungskultur

In meinem heutigen Artikel geht es um Mut, um Führungskultur – und darum, warum beides untrennbar miteinander verbunden ist, wenn man New Work umsetzen und Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten möchte.

Das dafür notwendige Rollenverständnis von Führung habe ich in meinem letzten Blogartikel bereits ausführlich beschrieben: Durch Unterstützung und Motivation kann eine Führungskraft unmittelbar die Angst vor Veränderung nehmen und Selbstorganisation fördern. Auch New Work-Modelle brauchen also Führung. Denn gerade dann, wenn sich Rahmenbedingungen innerhalb einer Gruppe verändern, gibt sie Orientierung für den individuellen Handlungsspielraum. Im Vergleich zu den tayloristischen Ansätzen der Industrialisierung erleben wir aktuell eine Veränderung im Führungsverständnis, wie es für die Digitalisierung notwendig ist. Das t3n Magazin für digitale Wirtschat macht diese Rollenveränderung zum Hauptthema seiner 55. Ausgabe (2. Quartal 2019). Anders als der provokante Titel New Leadership: Team Anti-Chef vermuten lässt, geht es nicht um die Streichung der Führungsrolle an sich, sondern unter anderem um die veränderten Profilanforderungen an Führungskräfte und deren Funktion in einer digitalen (Arbeits-)Welt. So heißt es beispielsweise in einem Absatz: „Die digitale Transformation verändert die Rollenverteilung in Unternehmen und bringt auch Führungskräfte dazu, hart an sich zu arbeiten. Ihr Innerstes rückt in den Fokus: Nur eine starke Persönlichkeit kann Angst vor Veränderung nehmen und Vertrauen in Experimente geben.“

Hart an sich zu arbeiten kann in diesem Kontext nicht als Selbstläufer verstanden werden. Die Bereitschaft und der Wille dazu sind Voraussetzungen und in der Regel intrinsisch motiviert, sie folgen keinem Automatismus. Und sie erfordern Mut, die eigene Komfortzone zu verlassen. Da es keinen Leitfaden gibt, ist bereits hier ein Vertrauen in Experimente gefordert und in diesem Zusammenhang insbesondere das Etablieren einer Fehlerkultur.

Die Relevanz von Führungskultur

Damit Führung unternehmensweit einheitlich gelebt werden kann, braucht auch sie Orientierung und einen Handlungsrahmen. Diesen erhält sie durch die im Unternehmen verankerte Führungskultur. Eine Definition dazu lautet: „Die Führungskultur ist zentraler Bestandteil und wesentlicher Ausdruck der Unternehmenskultur und umfasst alle Elemente, Verfahrensweisen und Instrumente der Führungsgestaltung und Führungsausübung“ [Gro]. Damit wirkt sie sich auf zwei wesentliche Dinge aus [Bor1]:

  1. ††Wie Mitarbeiter ihre jeweilige Arbeitsplatzqualität und das Unternehmen als Ganzes wahrnehmen. (Damit hat Führungskultur einen unmittelbaren Einfluss auf die Employer Brand).
  2. Die Art und Weise, in der Einflussnahme im Unternehmen stattfindet, das heißt, wo Prioritäten gesetzt, welche Interessen verfolgt, welche Verhaltensweisen akzeptiert werden etc.

Führungskräfte sind die Multiplikatoren der vorhandenen Führungskultur. Durch ihr Verhalten werden die Prinzipien, Werte und Umgangsformen des Unternehmens in den Arbeitsalltag überführt.

Mut in Organisationen

In Anlehnung an die bisherigen Erkenntnisse lässt sich zusammenfassen, dass, wenn eine Organisation experimentierfreudiger werden und sich dem Thema New Work oder Arbeit 4.0 ernsthaft widmen möchte, der dafür erforderliche Mut nicht bei den Mitarbeiter*innen beginnen kann. Diese brauchen einen klaren, von der Unternehmensleitung vorgelebten Rahmen, um sich notwendige Fragen selbst beantworten und damit mutig sein zu können: Wann gilt ein Experiment als solches? Bis zu welchem Punkt werden auch negative Effekte akzeptiert? Was ist in Bezug auf das Kosten-Nutzen-Verhältnis zu beachten? Stehen alle relevanten Informationen zur Verfügung? Etc.

Experimentierfreude entsteht durch das Gefühl, mutig sein zu dürfen. Initiiert werden muss es durch die Unternehmensleitung und deren Führungskultur. Zur Verdeutlichung zeigt das folgende Schaubild die Wirkung vorgelebter Verhaltensweisen innerhalb einer Organisation exemplarisch auf:

Abb. 1: Der Einfluss von Führungskultur auf die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens (in Anlehnung an [Bor2]

Es beginnt bei der Führungskultur. Werte und Verhaltensweisen (inkl. des akzeptierten Handlungsrahmens innerhalb eines Systems) werden von ihr vorgelebt und damit implizit vorgegeben. In Summe entsteht dadurch eine Art Unternehmenspersona. Eine Organisation, der gewisse Charaktereigenschaften zugeschrieben oder abgesprochen werden.

Der daraus resultierende Effekt kann auch als passives Employer Branding beschrieben werden: Die Verhaltensweisen der Organisation ziehen wiederum Menschen mit ähnlichen Werten und Charaktereigenschaften an, da sie sich von der Ausstrahlung des Unternehmens als Arbeitgeber angezogen fühlen. Deutlich wird dies, wenn man Branchen oder Berufsbilder miteinander vergleicht (Bsp. Versicherungskonzern vs. Start-up im IT-Umfeld).

Die richtigen Talente zu erreichen und zu binden ist heute – in einem immer dynamischeren Umfeld, das schnelle Reaktionen und Anpassungsfähigkeit erfordert – ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Das Zusammenspiel der passenden Akteure in Unternehmen gepaart mit einer Führungskultur, die

  • Orientierung gibt,
  • Experimentierfreude fördert und
  • sich am Markt orientiert

tragen entscheidend zur Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens bei. Sie sorgen für eine intrinsische Motivation der Mitarbeiter*innen, sich ein- und damit die Organisation als Ganzes nach vorn zu bringen.

Fazit und praktische Relevanz

Die Komplexität der Rollenanforderungen in Unternehmen hat zugenommen und wird weiter steigen, weil drei Dinge immer wichtiger werden, auf die Menschen im Rahmen ihrer schulischen und/oder akademischen Ausbildung selten oder gar nicht vorbereitet werden:

  • Kommunikationsfähigkeit
  • Emotionale Intelligenz/ Empathie
  • Geistige Flexibilität

Diese Eigenschaften sind bei der Begleitung von Veränderungsprozessen im Allgemeinen oder der Einführung von New Work im Speziellen jedoch entscheidende Erfolgsfaktoren. Vor diesem Hintergrund überrascht es meiner Ansicht nach wenig, dass derartige Projekte häufig scheitern.

Persönlich habe ich schon oft erlebt, dass die Verantwortung für eine gute Idee, deren Umsetzung Mut und Experimentierfreude erfordert, auf eine einzige engagierte Person oder ein kleines motiviertes Team übertragen wird, das irgendwann aufgibt, weil Termine abgesagt, häufig verschoben oder Aufgabenpakete in der Organisation nur halbherzig umgesetzt werden. Die Priorität des Projekts wird durch das von der Führung vorgelebte Verhalten herabgesenkt, bis erst die Motivation der verantwortlichen Mitarbeiter*innen nachlässt und es letztendlich mangels nachweisbarer Fortschritte zum Erliegen kommt. Fehlende Konsistenz in der Führungskultur – das heißt, eine Diskrepanz zwischen „Gesagt“ und „Getan“ – führt dazu, dass ambitionierte Projekte von Anfang an keine Chance auf Erfolg haben.

Es besteht bereits die Auffassung [HBm], dass emotionale Intelligenz durch Digitalisierung wichtiger werden wird, da Menschen emotionale Entscheidungen treffen und Maschinen nur auf Fakten basierte. Subtile Veränderungen in der Körperhaltung, der Stimmlage oder der Gruppendynamik können sie (noch) nicht interpretieren. Ungeachtet möglicher Potenziale und zukünftiger Einflüsse der künstlichen Intelligenz: Damit Unternehmen zukunftsfähig bleiben, müssen sie sich mit emotionalen Fragen und der eigenen Führungskultur auseinandersetzen. Nur, wer sich seiner selbst bewusst ist, kann auch selbstsicher sein und bleibt damit mutig und flexibel.

Einzelnachweise

[Bor1]  Borgmeier, Grohmann, Gross: Smart Services und Internet der Dinge - Führungskultur 4.0: Schlüssel der digitalen Transformation, S. 147, Hanser Verlag, München 2017

[Bor2]  Borgmeier, Grohmann, Gross: Smart Services und Internet der Dinge - Führungskultur 4.0: Schlüssel der digitalen Transformation, S. 152, Hanser Verlag, München 2017

[Gro]   Gross, Stefan F.: Die Zukunft gelingt nur mit begeisterten Mitarbeitern. Führungskultur-Monitor Institut für Führungsforschung und Beratung, München 2015

[HBm]   Harvard Business manager vom 24.01.2019: 7 Fähigkeiten, die keine Maschine beherrscht; https://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/faehigkeiten-in-der-digitalisierung-a-1249522-2.html (Abruf vom 29.06.2019)

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